La longevidad profesional ya está transformando las organizaciones
Vivimos más. Y, cada vez más, también trabajamos durante más años.
Durante décadas, buena parte de la gestión del talento se construyó sobre una idea relativamente estable de carrera profesional: incorporación, desarrollo, promoción y salida. Un recorrido más o menos lineal que encajaba con una vida laboral más corta y con organizaciones en las que las generaciones se sucedían de forma más ordenada.
Esa realidad está cambiando.
En los países de la OCDE, la tasa de empleo de las personas de 55 a 64 años pasó del 47,7% en 2004 al 66,4% en 2024. No estamos ante una anomalía coyuntural. Es una transformación estructural del mercado laboral.[1]
La consecuencia para las empresas es directa: las carreras profesionales serán más largas, convivirán más generaciones dentro de las organizaciones y las personas atravesarán más momentos de aprendizaje, transición y reinvención a lo largo de su vida laboral.
De gestionar edad a gestionar longevidad
Hablar de longevidad corporativa no significa diseñar políticas específicas para empleados mayores.
Significa reconocer que una organización necesita funcionar bien para personas que se encuentran en momentos vitales y profesionales muy distintos, durante trayectorias cada vez más largas.
Un profesional de 28 años puede necesitar acelerar aprendizaje y construir pertenencia. Una persona de 43 puede encontrarse en un momento de elevada responsabilidad profesional y personal. Otra de 57 puede tener décadas de conocimiento acumulado y, al mismo tiempo, necesitar nuevas oportunidades de evolución y aprendizaje.
Reducir esta complejidad a etiquetas generacionales —Gen Z, Millennials, Gen X, Boomers— puede resultar cómodo, pero no necesariamente preciso.
La OCDE advierte de que las personas de diferentes edades son mucho más parecidas en sus actitudes y expectativas hacia el trabajo de lo que sugieren muchos estereotipos generacionales. También señala que las políticas adaptadas a circunstancias y etapas concretas suelen ser más útiles que las diseñadas únicamente por edad.[2]
La pregunta deja entonces de ser “¿qué hacemos con el talento senior?” para convertirse en otra mucho más estratégica:
¿Está nuestra organización preparada para sostener el potencial de sus personas durante carreras profesionales cada vez más largas?
El talento senior como activo, no como problema
La longevidad obliga también a revisar cómo entendemos el valor del talento senior.
Experiencia, conocimiento del negocio, relaciones, memoria organizativa, capacidad de decisión y criterio son activos que se construyen durante años. Sin embargo, muchas empresas siguen relacionando desarrollo profesional casi exclusivamente con promoción vertical.
Cuando esa escalera empieza a agotarse, el potencial puede quedar infrautilizado precisamente en el momento en que la organización más podría beneficiarse de él.
La evidencia de la OCDE muestra que trabajadores jóvenes y de más edad pueden generar complementariedades positivas. Las personas de mayor edad aportan experiencia y know-how; las más jóvenes pueden aportar nuevas capacidades y perspectivas. Cuando trabajan juntas de manera efectiva, esas diferencias pueden mejorar la productividad del equipo.[3]
La oportunidad no consiste simplemente en retener a las personas más años. Consiste en seguir activando su potencial.
El conocimiento que una empresa no puede permitirse perder
Existe además un riesgo menos visible.
Cuando una persona con una larga trayectoria abandona la organización, no se pierde únicamente un puesto del organigrama. Puede desaparecer conocimiento tácito: cómo se resolvió una crisis hace diez años, qué cliente necesita un determinado enfoque, por qué un proceso funciona de una manera concreta o a quién acudir cuando algo no encaja en los procedimientos formales.
Una organización puede tener excelentes sistemas de documentación y seguir dependiendo de conocimiento que vive exclusivamente en las personas.
Por eso, en una fuerza laboral más longeva, la transferencia de conocimiento deja de ser únicamente una iniciativa de mentoring. Empieza a convertirse en gestión de riesgo organizativo y continuidad de negocio.
Mentoring, reverse mentoring, comunidades internas y equipos multigeneracionales pueden ayudar. Pero activarlos de forma indiscriminada tampoco garantiza resultados.
Primero es necesario saber dónde está el conocimiento, qué colectivos presentan mayor potencial de intercambio y dónde existen barreras para que esa colaboración ocurra.
Cinco dimensiones para entender una organización longeva
En HumanOS partimos de una idea sencilla: la longevidad corporativa no puede explicarse únicamente desde la edad.
Una organización preparada para carreras más largas necesita entender, al menos, cinco dimensiones de la experiencia humana en el trabajo:
- Energía: si las personas pueden sostener su rendimiento y recuperarse.
- Conexión: si existen pertenencia, confianza, colaboración y redes de apoyo.
- Propósito: si las personas encuentran sentido, contribución y posibilidades de crecimiento.
- Adaptabilidad: si existen aprendizaje continuo y capacidad para evolucionar ante el cambio y la tecnología.
- Inclusión: si personas de distintas edades, roles y momentos profesionales pueden participar, contribuir y desarrollar su potencial.
Ninguna de estas dimensiones pertenece exclusivamente a una generación.
Todas importan a lo largo de la vida profesional, aunque su peso y sus manifestaciones puedan cambiar con el tiempo.
De las iniciativas aisladas a la inteligencia sobre personas
Las organizaciones llevan años invirtiendo en formación, wellbeing, mentoring, beneficios o programas de liderazgo.
El reto no es necesariamente hacer más.
Es saber dónde actuar primero, para quién y con qué objetivo.
HumanOS nace para convertir la realidad humana de una organización en inteligencia accionable. A través de un diagnóstico basado en cinco dimensiones, permite detectar fortalezas, riesgos y oportunidades por colectivos; diseñar activaciones adecuadas y medir posteriormente su evolución.
Porque gestionar la longevidad corporativa no consiste en añadir un programa para personas mayores.
Consiste en construir una organización capaz de mantener energía, conexión, propósito, adaptabilidad e inclusión durante vidas profesionales cada vez más largas.
La pregunta para las organizaciones
Viviremos más. Trabajaremos más años. Cambiaremos de capacidades, roles y prioridades varias veces a lo largo de nuestra carrera.
La cuestión ya no es si esta transformación llegará a las empresas.
Ya está ocurriendo.
La pregunta es si las organizaciones están preparadas para ella.
Fuentes
- OECD, Pensions at a Glance 2025.
- OECD, Promoting an Age-Inclusive Workforce.